Các khái niệm về quản lý và lãnh đạo
Khái niệm về quản lý
Ở đâu con người tập hợp với nhau thành một nhóm để sống và lao động thì ở đó có yếu tố quản lý. Quản lý được coi là một khoa học cho mọi ngành, là nghệ thuật và quản lý là một nghề. Có hàng nghìn định nghĩa khác nhau về quản lý, dưới đây là một số định nghĩa về quản lý :
Quản lý là làm cho mọi công việc được thực hiện bởi mọi người
Quản lý là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực (con người, phương tiện, tiền bạc)
Quản lý là sự tác động của đối tượng Quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.
Khái niệm về lãnh đạo
Mọi người ai cũng nói tới sự lãnh đạo, lãnh đạo là một cái gì đó dường như ai cũng biết nó đang hiện hữu nhưng không định nghĩa chính xác được, nhiều người già tiếc nuối và nhiều người trẻ đang lao vào làm chính trị để đạt được ước muốn có vai trò lãnh đạo.
Theo Warren Bannis tác giả cuốn sách nổi tiếng “Những người lãnh đạo – Leaders”, có tới hơn 850 định nghĩa khác nhau về lãnh đạo và đã có nhiều công trình nghiên cứu đánh giá về lãnh đạo nhưng vẫn chưa đi tới một sự thống nhất lãnh đạo là gì?. Một trong những định nghĩa về lãnh đạo theo Jones và Jeoge là: “lãnh đạo là quá trình một người tạo ảnh hưởng tới những người khác, thúc đẩy, khuyến khích và chỉ đạo các hoạt động để nhóm hoặc tổ chức đạt được mục tiêu đề ra”.
Khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý
Quản lý và lãnh đạo (Management and Leadership) là hai thuật ngữ được sử dụng trong việc quản lý con người và xã hội. Cả hai thuật ngữ đều có nghĩa là điều khiển và tác động đến con người, đến môi trường nhưng khác nhau về mức độ và phương pháp tiến hành. Quản lý là quá trình chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý để đạt được mục tiêu cụ thể đã đề ra.
Lãnh đạo là quá trình dẫn dắt, định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động có mục tiêu rộng hơn, xa hơn và khái quát hơn. Theo Rost: Lãnh đạo và quản lý đều do chủ thể tiến hành, nhưng quản lý là nói về quyền hạn và ngược lại lãnh đạo nói về tầm ảnh hưởng hay sự cảm hóa. Khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy nhân viên.
Rất nhiều người lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại. Druker nhấn mạnh rằng ở vị trí đứng đầu luôn có hai mặt cùng tồn tại đó là lãnh đạo và quản lý. Nhà quản lý có thể đóng vai trò của nhà lãnh đạo nhưng nhà lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản lý. Trong cuốn sách nổi tiếng “The Art of Possibility”, Rosamund và Benjamin Zander đã đưa ra luận điểm “lãnh đạo từ bất kỳ vị trí nào – Leading from any chair”.
Bệnh viện là một xã hội thu nhỏ, nhiều giám đốc, trưởng phó các khoa phòng và điều dưỡng trưởng vừa là người lãnh đạo giỏi và người quản lý giỏi. Tuy nhiên, cũng có một số người chưa chú ý tới vai trò lãnh đạo. Người lãnh đạo thực sự phải là người truyền cảm hứng cho cấp dưới làm việc, xác định các vấn đề cần giải quyết và tạo động cơ để các bác sĩ, điều dưỡng, hộ sinh và các nhân viên thực thi công việc một cách có hiệu quả.
Sự khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng điều chỉnh những hành vi khác của họ. Peter Druker cha đẻ của kinh doanh hiện đại phân biệt sự khác nhau cơ bản giữa quản lý và lãnh đạo là:“ Quản lý là làm đúng cách còn lãnh đạo là làm đúng việc”.
Quản lý và lãnh đạo trong bối cảnh đổi mới
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra những thách lớn.
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra trên quy mô ngày càng lớn tác động đến mọi cấp độ: quốc gia, tổ chức, gia đình và cá nhân. Mở ra nhiều cơ hội hợp tác, phát triển thị trường mới, đối tác mới, mang lại những cơ hội và nguồn lực quan trọng cho sự phát triển, mang lại sự tăng trưởng kinh tế cao (nửa đầu thế kỳ XX kinh tế thế giới tăng 2,7 lần, nửa cuối thế kỳ XX tăng 5,2 lần).
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế gây sức ép gay gắt về sức cạnh tranh, làm cho các yếu tố chất lượng, thời gian và giá trị gia tăng được đặt lên hàng đầu. xã hội hóa các lực lượng sản xuất và phát triển kinh tế. Gia nhập WTO mang lại 4 điều lợi: thị trường toàn cầu, sự công bằng trong đối xử thương mại quốc tế, dỡ bỏ rào cản thương mại không phải chịu sự hạn ngạch và có quyền đưa ra tiếng nói về thương mại toàn cầu.
Tuy nhiên, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế làm trầm trọng thêm sự bất công và mất công bằng xã hội, làm rộng thêm khoảng cách giầu nghèo, phân tầng xã hội và những nguy cơ bất ổn về kinh tế, tài chính và về tiền tệ trên phạm vi toàn cầu.
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế có phần thu hẹp phạm vi quyền lực của các nhà nước, các dân tộc, đặt ra sức ép từ bên ngoài và những vấn đề nhậy cảm, gây nên những phản ứng quyết liệt.
Tuy vậy, toàn cầu hóa là xu thế thời đại, không một quốc gia nào ngăn cản được xu thế này và đang bị xu thế này chi phối. Đặt ra cho những quốc gia đang phát triển trước nhiều thách thức nếu có chính sách đúng sẽ vượt qua khó khăn và có thêm nhiều cơ hội, ngược lại nếu sai lầm về chính sách sẽ bị lệ thuộc và thất bại.
Đổi mới chính sách và cơ chế hoạt động trong hệ thống y tế
Nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân ngày càng tăng về số lượng và chất lượng. Các bệnh viện phải kê thêm giường để người bệnh đỡ phải nằm ghép, ngày càng có nhiều người bệnh đăng ký sử dụng giường dịch vụ và lựa chọn bác sĩ giỏi khám chữa bệnh cho mình, mong đợi của người dân về chăm sóc y tế luôn luôn ở trên khả năng đáp ứng của các cơ sở y tế dẫn đến các bức xúc, kiện cáo gia tăng.
Sự phát triển của hệ thống y tế ngoài công lập: đã có hơn 100 bệnh viện, chiếm khoảng 5% tổng số giường bệnh. Hệ thống y tế ngoài công lập chia sẻ gánh nặng bệnh tật, cạnh tranh về chất lượng dịch vụ với cơ sở y tế công, người dân có thêm lựa chọn và thu hút nguồn nhân lực có trình độ từ khu vực y tế công. Ngoài ra, hệ thống y tế ngoài công lập đang áp dụng các chính sách thu hút nhân lực, tạo nên sự dịch chuyển nhân lực y tế từ công ra tư, từ hệ dự phòng sang điều trị, từ vùng sâu, vùng xa về đô thị.
Đổi mới cơ chế tài chính trong hoạt động bệnh viện: Nghị định 43/2006/NĐ-CP giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập đã tạo sự thay đổi cơ bản trong việc quản lý bệnh viện.
Cơ chế tự chủ đang được đón nhận và triển khai có kết quả, tuy nhiên cũng xuất hiện những tồn tại cần điều chỉnh như xu hướng cắt giảm đầu vào về nhân lực ảnh hưởng tới chất lượng và thời gian phục vụ người bệnh.
Các bệnh viện trước năm 1990, hoàn toàn do nhà nước cấp kinh phí hoạt động và đầu tư phát triển, nay đã có những thay đổi cơ bản, kinh phí nhà nước cấp cho các hoạt động của bệnh viện mặc dù tăng hàng năm nhưng giảm dần về tỷ trọng giữa chi công và chi tư; năm 2010, tổng ngân sách Nhà nước cấp cho các bệnh viện là 7,7 nghìn tỷ đồng và tổng thu viện phí 27,8 nghìn tỷ đồng, trong đó Bảo hiểm y tế chiếm 48,4%. Căn cứ vào mức độ tự chủ tài chính được chia thành:
Đơn vị tự chủ kinh phí hoạt động toàn bộ
Đơn vị tự chủ kinh phí một phần
Đơn vị sử dụng kinh phí hoàn toàn do nhà nước cấp.
Chính sách xã hội hóa dịch vụ y tế: nhằm huy động các nguồn lực cho y tế, Nhà nước đã có chủ trương thực hiện xã hội hoá lĩnh vực y tế, nhằm vào hai mục tiêu lớn. Thứ nhất, phát huy tiềm năng vật chất trong nhân dân, huy động toàn xã hội chăm lo sự nghiệp y tế. Thứ hai, tạo điều kiện để toàn xã hội, đặc biệt là các đối tượng chính sách, người nghèo được thụ hưởng thành tựu y tế.
Những mặt được của chính sách xã hội hóa như: tăng thêm kinh phí, tăng thêm trang thiết bị hiện đại, áp dụng nhiều kỹ thuật cao, người dân được thụ hưởng dịch vụ khám chữa bệnh có chất lượng. Mặt tồn tại của chính sách xã hội hóa là khó kiểm soát sự lạm dụng xét nghiệm và kỹ thuật cao trong khám chữa bệnh, nâng giá thành chi phí điều trị cao, giảm sự tiếp cận cho người nghèo và những tồn tại về y đức của cán bộ y tế.
Sự phát triển khoa học công nghệ lĩnh vực khám chữa bệnh:
Hệ thống khám, chữa bệnh mặc dù năng lực tuyến dưới còn hạn chế nhưng về chuyên môn kỹ thuật các bệnh viện Việt Nam đã triển khai được nhiều kỹ thuật chuyên sâu ngang tầm với các nước trong khu vực như: ghép tạng, ghép mô và bộ phận cơ thể người, ghép tim, ghép tế bào gốc.
Các kỹ thuật chuẩn đoán hình ảnh được áp dụng phổ biến với các kỹ thuật tiên tiến và hiện đại nhất hiện có: MRI, CT, chụp mạch đa bình diện, siêu âm doppler, phẫu thuật nội soi đã trở thành thường quy ở hầu hết các bệnh viện tuyến trung ương và tuyến tỉnh; thụ tinh trong ống nghiệm, một số kỹ thuật khó trong sản phụ khoa đã được áp dụng thành công ở nhiều bệnh viện với mức chi phí thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Năng lực chuẩn đoán, điều trị ở các bệnh viện tuyến trung ương, tuyến tỉnh đã được cải thiện nhiều nhờ được đầu tư trang thiết bị hiện đại, chuyển giao kỹ thuật từ nước ngoài và trong nước.
Bên cạnh những thành tựu đã được cũng xuất hiện nhiều khó khăn thách thức như: hệ thống chuyển tuyển có nguy cơ bị phá vỡ do người bệnh bỏ y tế tuyến dưới đi thẳng lên bệnh viện tuyến trên, chi phí y tế ngày càng cao dẫn đến sự tiếp cận của người nghèo đối với các dịch vụ y tế có chất lượng khó khăn hơn, tác động của cơ chế thị trường làm tăng nguy cơ lạm dụng chỉ định và vấn đề đạo đức nghề nghiệp trở thành quan tâm chung trong và ngoài ngành y tế.
Xu hướng lãnh đạo và quản lý thế kỷ xxi
|
TỪ |
ĐẾN |
|
Lãnh đạo ít- quản lý nhiều Lãnh đạo theo mục tiêu ngắn hạn Phản ứng với thay đổi Giám sát chặt chẽ Tập trung quyền lực Thông tin do người ra quyết định nắm giữ Lãnh đạo là ông chủ |
Lãnh đạo nhiều – quản lý ít Lãnh đạo bằng tầm nhìn
Dự báo với thay đổi Trao quyền Phân quyền Thông tin được chia sẻ với mọi người Lãnh đạo là giáo viên |
Các phong cách lãnh đạo và quản lý
Phân loại kinh điển
Phân loại kinh điển theo Douglas McGregor: đưa ra hai giả thuyết trái ngược nhau về lãnh đạo, gọi tắt là thuyết X và thuyết Y. Trên cơ sở những giả thuyết này, người ta hình thành nên những phong cách lãnh đạo và quản lý tương ứng:
Thuyết X cho rằng, con người thường chỉ có thể được thúc đẩy bằng tiền và vật chất, bản chất của con người là lười biếng trong công việc và thường có thái độ bất hợp tác. Do đó, theo quan điểm này thì mọi người phải bị ép buộc, bị cai quản, thúc bách làm việc và phải dùng hình phạt để hăm dọa họ. Do đó các nhà quản lý phải áp dụng phong cách lãnh đạo chỉ huy trực tiếp. Họ cần đưa ra những chỉ thị đòi hỏi nhân viên phải thực hiện một công việc nào đó và đặt ra những tiêu chuẩn, những yêu cầu đối với cấp dưới trong công việc.
Trái lại, thuyết Y cho rằng, sự cố gắng đạt được những thành quả về vật chất và tinh thần là bản tính tự nhiên của con người. Một người bình thường luôn có nhu cầu muốn được làm việc, trong những hoàn cảnh thích hợp, người ta thường biết cách nhận lấy trách nhiệm và sẽ tự kiểm soát bản thân trong khi thực hiện công việc được giao. Bởi vậy nhà quản lý là tư vấn cho cấp dưới trong công việc, khuyến khích nhân viên tham gia vào tiến trình hoạch định và ra quyết định.
Tuy nhiên, cả thuyết X và Y đều có những luận điểm cực đoan. Chẳng hạn, thuyết X đánh giá về con người, về tính tự giác của con người dưới một giác độ quá tiêu cực, còn thuyết Y thì nhìn nhận con người dưới một giác độ quá lạc quan.
Phân loại hiện đại
Phong cách quản lý và lãnh đạo lấy con người là trung tâm.
Vào những năm 1940s, các nhà nghiên cứu đại học Michigan và OhiO đã tiến hành một loạt các cuộc điều tra trong các tổ chức và đưa ra đề xuất về hai phong cách lãnh đạo: lấy sản phẩm làm trung tâm (Production- centered ledership style) và phong cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm (Employee-centered leadership style).
Phong cách lãnh đạo lấy con người là trung tâm: có đặc trưng nổi bật là sự quan tâm tới đời sống, lợi ích và lắng nghe ý kiến của nhân viên. Các nhà lãnh đạo theo phong cách này cố gắng tạo ra một bầu không khí thân thiện và dễ chịu tại nơi làm việc. Do đó đem lại cho nhân viên ham muốn hoàn thành công việc và điều đó khiến cho công việc của họ được thực hiện dễ dàng hơn.
Nhà lãnh đạo đối xử với cấp dưới dựa trên sự tôn trọng cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền hạn và ép buộc. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm là:
Tạo môi trường làm việc thân thiện
Thúc đẩy động cơ làm việc
Thúc đẩy ý thức làm việc theo nhóm
Quan tâm đến lợi ích của mọi nhân viên
Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ.
Đối xử với nhân viên một cách thân thiện và gần gũi .
Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc .
Phong cách lãnh đạo này được nhân viên hoan nghênh và đem lại sự hài lòng cao cho nhân viên, tạo ra sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên, làm tăng động lực thúc đẩy nhân viên và làm giảm tỉ lệ phàn nàn, bỏ việc..
Phong cách quản lý và lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm:
Phong cách lãnh đạo này dựa trên cơ sở những giả thuyết của thuyết X. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm bao gồm :
Phân công nhân viên đảm nhiệm từng công việc cụ thể
Thiết lập các tiêu chuẩn công việc
Cung cấp thông tin, tài liệu phương tiện cần thiết cho nhân viên theo yêu cầu của công việc
Xây dựng quy trình công việc thống nhất – Kiểm tra, giám sát kết quả. Dựa trên kết quả điều tra các nhà Nghiên cứu Michigan kết luận: Phong cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm tạo ra hiệu quả cao hơn phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm. Trong khi đó, các nhà nghiên cứu của OhiO cho rằng những nhà lãnh đạo thành công thường đã áp dụng cả hai phong cách lãnh đạo trên ở mức cao.
Phong cách 3Ds.
Văn hóa quản lý và lãnh đạo lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách khác nhau, bao gồm: độc đoán chuyên quyền, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy quyền, dân chủ, hỗ trợ, định hướng. Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu có thể quy nạp thành ba phong cách cơ bản đó là: độc đoán, dân chủ và ủy quyền.
Ba phong cách này tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ “D” (Directing, Discussing, Delegating) nên còn được gọi là “ Phong cách quản lý và lãnh đạo 3Ds – The 3Ds of Management Style ”. Mỗi phong cách đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như cách đưa ra quyết định, cách truyền đạt mệnh lệnh, cách thiết lập mục tiêu, kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
Phong cách độc đoán:
Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được.
Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản lý rõ ràng, ngắn gọn. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi “ anh đã hiểu cần phải làm gì chưa ? ”.
Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, chẳng hạn “ Mục tiêu của anh trong tháng này là hoàn chỉnh hồ sơ bệnh án ”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy nhân viên.
Cách thức ra quyết định: người quản lý có phong cách độc đoán thường nói với nhân viên dưới quyền “ Bây giờ tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp chuẩn bị một phòng họp để chiều nay tiếp khách ”. Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đưa ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những công việc họ cần phải thực hiện.
Giám sát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “ Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11 giờ trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong ”. Các nhà lãnh đạo kiểu độc đoán thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn.
Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Người quản lý cảm thấy hài lòng là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. Và họ thường nói “ Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh ”, đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của người quản lý đối với nhân viên.
Phong cách độc đoán thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên, mô tả những gì cần phải làm và phải làm như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ.
Phong cách dân chủ
Những nhà quản lý sử dụng phong cách dân chủ thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề quan trọng của tổ chức đối với nhân viên. Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản lý đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.
Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà quản lý thuộc phong cách này. “ Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội trao đổi ý kiến của mình ”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình trong quá trình thảo luận.
Thiết lập mục tiêu: người quản lý thường nói “ Hoa, bạn nghĩ mục tiêu chuyên môn của chúng ta nên thiết lập cho quý tới là gì? ”. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những kiến thức, ý tưởng của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý dựa trên sự thảo luận dân chủ.
Ra quyết định: người quản lý dân chủ thường đưa ra đầu bài “ Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc thực hiện tiêm an toàn, bạn nghĩ chúng ta nên làm như thế nào? ”. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định.
Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết.
Khen thưởng và ghi nhận công lao: “ Hoa, chị đã làm được một điều rất tốt khi đề xuất công việc này ”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.
Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “ Mục tiêu của chúng ta là gì? ”; “ Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì? ”; “ Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào? ”; “ Ai nên làm công việc này? ”; “ Những thông tin phản hồi nào là cần thiết? ”. Phong cách lãnh đạo dân chủ thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình.
Phong cách ủy quyền
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc đưa ra những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định.
Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều: “ Tôi muốn anh sẽ phát biểu 15 phút về công tác chăm sóc người bệnh trong buổi họp ngày thứ Ba tới ”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “ Tôi muốn trao đổi với anh về bài báo cáo anh mới gửi cho tôi ”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và chia sẻ thông tin để hoàn thiện công việc.
Thiết lập mục tiêu: mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao phó công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản lý mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó.
Ra quyết định: người quản lý thường nói “ Thanh, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn ”. Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọn lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý phải tiếp tục duy trì sự ủy quyền khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý.
Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: người quản lý kiểu ủy quyền thường nói “ Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch ”. Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi giận và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng là điều rất quan trọng.
Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. “ Hương, bạn đã vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc. Bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời ”.
Phong cách quản lý này thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói rằng họ phải làm như thế nào, họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách quản lý này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và xây dựng kế hoạch.
Những phẩm chất lãnh đạo
Những phẩm chất lãnh đạo hiệu quả
Trong xã hội và cũng như trong hoạt động của các tổ chức luôn trọng dụng những người có khả năng lãnh đạo và ai cũng đều mơ ước có một người lãnh đạo với đầy đủ những phẩm chất tốt đẹp. Dưới đây là tổng hợp các phẩm chất cần thiết để trở thành người lãnh đạo thành công.
Có tầm nhìn:
Người lãnh đạo giỏi phải biết xây dựng cho tổ chức một tầm nhìn hướng vào tương lai, một tư duy dài hạn. Nhiệm vụ này có thể chia sẻ với nhiều người khác trong tổ chức nhưng trách nhiệm chính không thể giao phó cho ai khác ngoài người lãnh đạo đứng đầu một tổ chức.
Như Gari Selfridje đã nói, người lãnh đạo phải “lãnh đạo” hay nói một cách khác người lãnh đạo một tổ chức giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu, xác định tầm nhìn, phát triển chiến lược và giải pháp có hiệu quả, khuyến khích sáng tạo và tạo động lực cho tổ chức đó phát triển.
Kinh nghiệm và cách thức làm việc có thể hiệu quả hôm nay nhưng ngày mai thì lại khác. Một người lãnh đạo có tài cần phải nhận thức được những yếu tố tác động đến cơ quan, tổ chức (chính trị, kinh tế, xã hội và những chiều hướng phát triển) và phải biết thức thời với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài. Đưa ra các kế hoạch thực hiện hiệu quả, điều chỉnh lại các cấu trúc tổ chức, các mục tiêu, các quy trình và chính sách nhằm đạt được những nhu cầu đang thay đổi, biến điều trở ngại thách thức thành cơ hội.
Tự tin
Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công. Một người lãnh đạo muốn thành công thì phải tin tưởng vào những gì mình làm, phải tin tưởng vào những gì mình kêu gọi người khác làm và phải có lập trường vững vàng trong các quyết định của mình, luôn đi thẳng, ngẩng cao đầu và tự tin. Người lãnh đạo phải bình tĩnh và tự chủ trong mọi tình huống để đối mặt với mọi sóng gió và thách thức. Một người lãnh đạo thật sự phải luôn tự tin vào chính mình. Sự tự tin này hình thành từ sự từng trải qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy vốn kiến thức rộng cùng với sự thông minh sẵn có. Những phẩm chất thiếu tự tin, tính bi quan, thái độ thất vọng, rụt rè không phù hợp với người lãnh đạo.
Uỷ quyền
Người đứng đầu tổ chức là người quản lý chứ không phải người làm, sa đà vào nhiều công việc cụ thể sẽ dẫn đến bao biện kém hiệu quả. Ủy quyền là sự giao trách nhiệm và quyền thực hiện nhiệm vụ cho một người có đủ năng lực thực hiện và báo cáo kết quả thực hiện cho người uỷ quyền.
Ủy quyền là một trong những nghệ thuật của người lãnh đạo thành công. Người lãnh đạo có giỏi đến mấy cũng có nguy cơ bị ngập lụt trong những công việc mà lẽ ra họ không phải làm. Uỷ quyền cần phải được xem là một trong những kỹ năng được ưu tiên hàng đầu trong công tác của người lãnh đạo.
Uỷ quyền còn là một công cụ để phát triển năng lực nhân viên và tạo sự đồng thuận trong tập thể. Nguyên tắc uỷ quyền: Phải bảo đảm đúng người đúng việc, phải uỷ quyền trong phạm vi trách nhiệm của người uỷ quyền và người được uỷ quyền, phải đưa ra chỉ dẫn rõ ràng, phải giám sát hỗ trợ nhân viên làm việc và theo dõi kết quả thực hiện.
Người quản lý cần nghiên cứu kỹ các yếu tố trở ngại đến sự uỷ quyền như: năng lực của nhân viên, niềm tin đối với nhân viên, đặc biệt là cơ chế lợi ích. Đối với những nhân viên mới, độ tin cậy còn thấp nên được uỷ quyền công việc, trách nhiệm từ dễ đến khó, từ ít đến nhiều. Nhiều người lãnh đạo có xu hướng cho rằng chỉ có mình họ mới có thể hoàn thành công việc, cần loại bỏ tâm lý này, bởi nhiều trường hợp nhân viên có thể hoàn thành công việc tốt hơn lãnh đạo.
Mặt khác, một số người lãnh đạo thích tự mình thực hiện công việc và sẽ dễ dàng dẫn đến sự bao biện, làm thay cho nhân viên, làm cho nhân viên trở nên thụ động. Tránh uỷ quyền cho nhân viên những công việc khó khăn lẽ ra mình phải giải quyết “uỷ quyền ngược”.
Năng lực chuyên môn:
Năng lực chuyên môn rất quan trọng đối với một người lãnh đạo. Khi bạn làm lãnh đạo, các thành viên trong nhóm sẽ luôn cần bạn định hướng và dẫn dắt. Họ cần có niềm tin là bạn có khả năng định hướng chính xác, chỉ đạo hợp lý và điều phối hiệu quả hoạt động chuyên môn của nhóm để mang lại kết quả tốt nhất.
Nếu bạn là người lãnh đạo là một chuyên gia đích thực, các thành viên trong nhóm sẽ ngưỡng mộ năng lực chuyên môn của bạn, họ sẽ đặt niềm tin vào khả năng chỉ đạo, điều hành của bạn. Để có năng lực chuyên môn bạn cần cập nhật thông tin mới nhất, thông tin tổng quát về ngành nghề của mình cũng như thông tin liên quan đến những công việc cụ thể mình đang làm. Nên khéo léo “giới thiệu” với cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên về kinh nghiệm làm việc liên quan đến công việc của mình khi giao tiếp với đồng nghiệp. Nên chú ý bảo vệ hình ảnh của mình, nếu được yêu cầu hợp tác trong những việc có khả năng thành công thấp, bạn nên phân tích và đưa ra ý kiến tại sao không nên thực hiện, thay vì tham gia một cách vô điều kiện để hình ảnh và danh tiếng của bạn bị ảnh hưởng.
Quyết đoán
Người lãnh đạo lớn là người quyết tâm hành động trong khi những người khác e dè. Người lãnh đạo phải luôn ý thức về sứ mệnh chỉ huy của mình, sứ mệnh đại diện cho quyền lực của tổ chức và phải làm cho những người dưới quyền tôn trọng và chấp nhận quyền của mình. Là người đứng đầu, mọi nhân viên luôn trông chờ người lãnh đạo đưa ra những quyết định kịp thời và phù hợp trong khi những người khác thường cố gắng tránh xa nó. Cho dù những quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa bạn và những người xung quanh thì cũng phải chấp nhận điều đó. Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn đến những sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là người lãnh đạo.
Đôi khi, người lãnh đạo cũng cần “nhẫn tâm” một chút trong việc sa thải một nhân viên nào đó vì hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của tổ chức. Tai họa lớn nhất của người lãnh đạo là sợ nói và hành động như một nhà lãnh đạo.
Biết chọn cộng sự
Người lãnh đạo phải chọn cho được người cộng tác là người dám nói sự thật cho mình. Có một vị vua Trung Hoa giữa một buổi ngự chầu yêu cầu bá quan góp ý cho chương trình của vua, cả triều đình im lặng. Bỗng một vị quan oà khóc thảm thiết, Vua hỏi tại sao, Vị quan trả lời: “ thưa hoàng thượng, thần khóc thương cho một đất nước mà cả triều đình không ai dám nói lên sự thật ”.
Công cụ tốt nhất của người lãnh đạo là những người cộng tác. Tuy nhiên trong thực tế có một nhầm lẫn thật tai hại là nhiều người lãnh đạo thường chọn ưu tiên khi thiết lập một tổ chức là tìm đâu ra chỗ làm văn phòng và tìm đâu ra tiền để điều hành, quản trị, mua máy móc. Cái ưu tiên nhất, quyết định sự sống còn và thành công của một tổ chức không phải nơi đặt văn phòng, tiền bạc, máy móc, mà là nơi nhân sự cộng tác.
Người lãnh đạo cần biết tôn trọng nhân tài, quy tụ mọi nhân viên bằng cách: tìm họ, khám phá họ, tiếp đón họ, chọn họ, huấn luyện họ, tín nhiệm họ, sử dụng họ và mến yêu họ. Không ai là nhà lãnh đạo lý tưởng cũng như không ai là cộng tác viên hoàn hảo.
Biết đặc tính của nhân viên: Mỗi cá nhân là một tế bào của tổ chức, muốn lãnh đạo được họ đòi hỏi người lãnh đạo phải hiểu biết từng nhân viên về nhu cầu, sở thích, tính tình, phản ứng của họ, đánh giá họ đúng mức và đặt họ vào đúng chỗ. Đây là điều rất quan trọng, đặc biệt là đối với những tổ chức lớn, nơi có khả năng “không thấy được con người”. Thực tế đã cho thấy tổ chức nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Sochiro Honda, chủ tịch tập đoàn Honda đã từng nói:“ Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như: hổ mọc thêm cánh ”. Biết được đặc tính cá nhân của từng nhân viên, gọi họ theo tên, hỏi họ về việc riêng tư, chào hỏi, chúc mừng ngày sinh nhật, lễ, tết,… là một phương pháp hữu hiệu nâng cao tinh thần, tạo bầu không khí hữu nghị, tốt đẹp trong hoạt động của tổ chức.
Vì lợi ích tập thể
Trong thực tế ai nghĩ đến mình quá mức thì sẽ quên tập thể. Chấp nhận thiệt thòi là một yêu cầu cao nhưng đó là một yêu cầu cần thiết đối với người lãnh đạo. Người lãnh đạo thực sự là người “ nô bộc tự nguyện ” vì thế không hành động vì quyền lợi của riêng mình mà quên quyền lợi của tập thể. Bất cứ chuẩn mực nào mà người lãnh đạo không thể thực hiện được thì không nên mong đợi người khác thực hiện.
Người lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra các chuẩn mực để chi phối hành vi của các cá nhân trong tổ chức. Có nhiều cách khác nhau để tạo nên những chuẩn mực này, một trong số đó là lấy hành vi hy sinh lợi ích cá nhân của bản thân để làm gương cho nhân viên. Nếu người lãnh đạo không phải là tấm gương của sự hy sinh lợi ích cá nhân thì sẽ được nhân viên vâng phục mà không kính phục.
Là một người đứng đầu một tổ chức, người lãnh đạo phải tốn rất nhiều thời gian và công sức để quản lý tốt những người dưới quyền và công việc của mình. Thậm chí, sự bận rộn đó còn chiếm cả những khoảng thời gian riêng tư dành cho bản thân và gia đình. Vì vậy, hy sinh lợi ích cá nhân là một tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá một người lãnh đạo chân chính.
Giao tiếp hiệu quả
Người lãnh đạo một tổ chức phải có kỹ năng giao tiếp hiệu quả: biết nói, biết im lặng và biết lắng nghe. Người lãnh đạo cần nói ngắn gọn, khúc triết, chính xác, có khả năng trình bày quan điểm và truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, hiệu quả, điều đó hoàn toàn không có nghĩa họ phải là nhà hùng biện. Người lãnh đạo không thể không biết trình bày những điều cần thiết và một cách lưu loát và nhạy cảm với những quan tâm của người khác. Phải biết gọi người khác đến nói chuyện, biết cách giải trừ căng thẳng về tinh thần, biết nêu ra câu hỏi và biết đặt các câu hỏi cảm thông, biết cách “tước được vũ khí” của người đối diện. Trong nhiều trường hợp, người lãnh đạo cũng cần có đức tính kiên nhẫn và không vội vàng bộc lộ bản thân. Im lặng cũng là một phẩm chất lớn “ Lời nói là bạc, im lặng là vàng, lắng nghe là kim cương “.
Công bằng
Sự công bằng của người lãnh đạo sẽ tạo ra động cơ phấn đấu cho mọi nhân viên trong tổ chức. Người lãnh đạo không nên để tình cảm riêng tư xen kẽ vào công việc, cần có tấm lòng độ lượng, không định kiến và giúp nhân viên có cơ hội khắc phục thiếu sót.
Phê bình và tiếp thu phê bình: nghiêm túc và đòi hỏi cao ở nhân viên không đồng nghĩa với bắt bẻ hay hạch sách nhân viên. Những đòi hỏi đúng mực và nghiêm túc không hề gây ra sự thiếu thiện cảm với nhân viên dưới quyền, ngược lại, qua đó lãnh đạo sẽ nâng cao được uy tín của mình.
Người lãnh đạo không nên tiết kiệm lời khen. Hãy khen thưởng nhân viên khi họ xứng đáng được khen. Ngược lại, khi phạt cũng phải mang tính xây dựng, không nên mắng mỏ. Cảnh cáo nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó chỉ cho nhân viên biết khuyết điểm của họ.
Lịch thiệp
Lịch thiệp là sự tôn trọng đối với bản thân và người khác. Những mệnh lệnh được đưa ra trong tổ chức có tính lịch thiệp thường mang lại hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh không tôn trọng người khác. Con người, bao giờ cũng có xu hướng chống lại sự thô bạo – một tính chất trái ngược với lịch thiệp và tế nhị.
Nếu người lãnh đạo không cảm hóa được nhân viên bằng sự lịch thiệp, tế nhị thì sẽ phải sử dụng hạ sách “vũ lực”. Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng.
Những phẩm chất lãnh đạo không phù hợp
Kiêu căng, độc đoán, bảo thủ.
Bi quan, phiền toái.
Không biết dùng người, không khoan dung, sống cách biệt.
Ða nghi, thay đổi ý kiến như chong chóng.
Ôm đồm, lạc lõng trong những chuyện vụn vặt.
Nói một đằng làm một nẻo
Dấn thân nửa vời “ xông pha giúp người thắng trận”
Làm việc tùy tiện, theo cảm hứng, không có kế hoạch
Ích kỷ, lo danh lợi bản thân, sợ người khác hơn mình
Trông cậy vào quyền thế.
Kết luận
Lãnh đạo và Quản lý tuy có khác nhau nhưng kết hợp chặt chẽ với nhau; lãnh đạo là quá trình tạo ra những đổi mới để đạt được kết quả tốt hơn so với ban đầu và quản lý là bố trí các nguồn lực để thực hiện các công việc đã đề ra có hiệu quả nhất.
Không có một phong cách lãnh đạo và quản lý nào duy nhất đúng. Mỗi phong cách quản lý và lãnh đạo có thể thành công trong mỗi hoàn cảnh và tổ chức nhất định.
Việc áp dụng phong cách quản lý và lãnh đạo cần căn cứ vào việc xác định đặc điểm nhân viên, tính chất công việc, đặc điểm môi trường và vị trí của người quản lý và lãnh đạo trong mỗi tổ chức.
Trong mọi tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản quan trọng và quý giá nhất, vì vậy, người lãnh đạo và quản lý cần đặt trọng tâm vào việc phát triển nhân viên, phát huy tính sáng tạo, chủ động của nhân viên và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy cao nhất năng lực và sự nhiệt tình của họ. Xu hướng chuyển dịch từ quản lý sang lãnh đạo là tất yếu. Người quản lý và lãnh đạo thế kỷ XXI cần có những phẩm chất thiết yếu để lãnh đạo hiệu quả.
Tài liệu tham khảo
Bộ Y tế – Trường Cán bộ Quản lý Y tế – Quản lý bệnh viện. NXB Y học Hà Nội, 2001.
Bộ Y tế. Quản lý điều dưỡng – Tài liệu huấn luyện điều dưỡng trưởng khoa. Nhà xuất bản Y học; 2004.
Bộ Y tế. Qui chế bệnh viện. Nhà xuất bản Y học. 1997.
Dee Ann Gilies. Nursing Management – A system Approach, 2nd edition. W.B. Saunders.
Department of Health Philippines. Hospital Nurrsing service administration Manual
Eleanor J., Sullivan and Philip J. Decker. Effective Leadership and Management in Nursing, 4th edition. Addison Wesley.
Nguyễn Hải Sản. Quản trị học – NXB Thống kê.
